Die Kraft der zwei Systeme

Eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen für Un­ter­neh­mens­len­ker be­steht heut­zu­ta­ge dar­in, in Zei­ten stän­di­ger Tur­bu­len­zen und Dis­rup­ti­on wett­be­wer­bs­fä­hig zu blei­ben. Ge­ra­de für Un­ter­neh­men, die die Start-up-Pha­se hin­ter sich ha­ben, ist das kei­ne ein­fa­che Auf­ga­be: Sie sind in der Re­gel eher auf Ef­fi­zi­enz als auf stra­te­gi­sche Agi­li­tät hin op­ti­miert. Das heißt, ih­nen fehlt oft die Fä­hig­keit, Chan­cen schnell und selbst­be­wusst zu nut­zen und Be­dro­hun­gen aus­zu­wei­chen. Ich ken­ne Dut­zen­de von Bei­spie­len, dar­un­ter etwa der US-ame­ri­ka­ni­sche Buch­händ­ler Bor­ders oder der ka­na­di­sche Smart­pho­ne-Her­stel­ler Re­se­arch in Mo­ti­on, wo die Not­wen­dig­keit ei­nes be­deu­ten­den stra­te­gi­schen Wech­sels zwar durch­aus er­kannt wur­de, es aber den­noch nicht ge­lun­gen ist, die­sen auch zu rea­li­sie­ren. Statt­des­sen muss­ten die Un­ter­neh­men zu­se­hen, wie ih­nen agi­le­re Kon­kur­ren­ten die But­ter vom Brot nah­men.
Das Mus­ter ist im­mer das­sel­be: Eine Or­ga­ni­sa­ti­on ist sich ei­ner Be­dro­hung oder Chan­ce durch­aus be­wusst und ver­sucht mit­hil­fe ei­nes in der Ver­gan­gen­heit be­reits be­währ­ten Change-Pro­zes­ses die not­wen­di­ge Trans­for­ma­ti­on zu meis­tern, schei­tert je­doch dar­an. Kein Wun­der: Die al­ten Me­tho­den rei­chen für die Ent­wick­lung und Um­set­zung von neu­en Stra­te­gi­en heu­te viel­fach nicht mehr aus.
Gleich­zei­tig nimmt die Zahl der Her­aus­for­de­run­gen - sei­en sie fi­nan­zi­el­ler, so­zia­ler, öko­lo­gi­scher oder po­li­ti­scher Na­tur - zu. Die hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren und or­ga­ni­sa­to­ri­schen Pro­zes­se, die wir lan­ge für die Steue­rung und Op­ti­mie­rung von Un­ter­neh­men ge­nutzt ha­ben, hel­fen des­halb we­nig. Oft ge­nug ist so­gar das Ge­gen­teil der Fall: Beim Kon­kur­renz­kampf auf den mo­der­nen Märk­ten, wo Dis­kon­ti­nui­tät in­zwi­schen fast schon der Nor­mal­fall ist und In­no­va­to­ren auf im­mer neue Her­aus­for­de­run­gen ge­fasst sein müs­sen, kön­nen sie mit­un­ter so­gar eher scha­den als nut­zen. Frü­her ha­ben Un­ter­neh­men ihre stra­te­gi­sche Aus­rich­tung nur sel­ten über­ar­bei­tet. Heu­te müs­sen sie stän­dig auf Ver­än­de­run­gen rea­gie­ren und auch ihre grund­sätz­li­che Aus­rich­tung re­gel­mä­ßig über­den­ken und schnell be­deu­ten­de Än­de­run­gen vor­neh­men - wer das nicht tut, ris­kiert sei­ne Exis­tenz. Der Ziel­kon­flikt zwi­schen dem Im­pe­ra­tiv, im im­mer här­te­ren Wett­be­werb die Nase vorn zu be­hal­ten, und der Not­wen­dig­keit, die lau­fen­den Er­war­tun­gen zu er­fül­len, scheint ge­ra­de­zu un­lös­bar.
Wie kön­nen Füh­rungs­kräf­te aus die­sem Di­lem­ma her­aus­kom­men?
So viel steht fest: Die täg­li­chen An­for­de­run­gen bei der Steue­rung ei­nes Un­ter­neh­mens kön­nen nicht ein­fach au­ßer Acht ge­las­sen wer­den. Und ge­nau da­für sind tra­di­tio­nel­le Hier­ar­chi­en und Ma­na­ge­ment­pro­zes­se ge­eig­net, sie stel­len für mich das Be­trie­bs­sys­tem ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on dar. We­ni­ger hilf­reich sind sie je­doch, wenn es dar­um geht, po­ten­zi­el­le Ge­fah­ren und Ge­le­gen­hei­ten zu iden­ti­fi­zie­ren, schlag­kräf­tig krea­ti­ve stra­te­gi­sche In­itia­ti­ven zu for­mu­lie­ren und die­se mit ho­hem Tem­po um­zu­set­zen. Ge­nau des­halb brau­chen die eta­blier­ten Struk­tu­ren eine Er­gän­zung.