Wie Manager ihren Tag planen

In der Ma­na­ge­ment­li­te­ra­tur ist der CEO der In­be­griff von Un­ter­neh­mens­füh­rung. Aber was die­se be­son­de­re Po­si­ti­on ei­gent­lich aus­macht, wis­sen über­ra­schend we­ni­ge. Ob­wohl CEOs in der Hier­ar­chie ganz oben ste­hen, ha­ben sie mit Her­aus­for­de­run­gen und Be­schrän­kun­gen zu kämp­fen, die kaum je­mand kennt, der die­se Rol­le nicht selbst aus­füllt. Ein großes glo­ba­les Un­ter­neh­men zu füh­ren ist eine über­aus kom­ple­xe An­ge­le­gen­heit. Die Band­brei­te der Auf­ga­ben­be­rei­che reicht von den be­trieb­li­chen Funk­tio­nen über die Ge­schäfts­be­rei­che bis zu ei­ner Viel­zahl an ex­ter­nen The­men. Das Spek­trum der Adres­sa­ten er­streckt sich von Ak­tio­nären über Kun­den, Mit­ar­bei­ter und Board­mit­glie­der bis hin zu Me­di­en, Staat, ge­sell­schaft­li­chen Or­ga­ni­sa­tio­nen und mehr. Der CEO muss wie kein an­de­rer Ma­na­ger mit all die­sen Grup­pen kom­mu­ni­zie­ren. Er ist das Ge­sicht des Un­ter­neh­mens – nach in­nen und au­ßen, wenn es gut läuft und in Kri­sen.
Na­tür­lich kön­nen Fir­men­chefs auf reich­lich Un­ter­stüt­zung und Res­sour­cen zu­rück­grei­fen. Eine Res­sour­ce aber ist bei ih­nen knap­per als bei al­len an­de­ren im Un­ter­neh­men: Zeit. CEOs ha­ben nie ge­nug da­von, um all das zu tun, wo­für sie zu­stän­dig sind. Trotz­dem tra­gen sie die ge­sam­te Ver­ant­wor­tung für al­les, was das Un­ter­neh­men macht. Wie CEOs ihre Zeit ein­tei­len und wo sie per­sön­lich ak­tiv wer­den, ist ent­schei­dend, nicht nur für ihre ei­ge­ne Ef­fek­ti­vi­tät, son­dern auch für den Er­folg des Un­ter­neh­mens. Wo und wie sie sich ein­brin­gen, be­stimmt, was ge­macht wird, und si­gna­li­siert an­de­ren, wo die Prio­ri­tä­ten lie­gen. Und es ent­schei­det über ihre Le­gi­ti­mi­tät. Ein CEO, der nicht ge­nug Zeit mit Kol­le­gen ver­bringt, wirkt iso­liert und ab­ge­ho­ben. Ei­ner, der zu viel selbst ent­schei­det, gilt als Mi­kro­ma­na­ger und er­stickt die Ei­ge­ni­ni­tia­ti­ve der Mit­ar­bei­ter. Der Ter­min­plan von CEOs zeigt (wie bei je­der Füh­rungs­kraft), wie sie ihre Füh­rungs­auf­ga­be in­ter­pre­tie­ren, und fun­giert als wich­ti­ges Si­gnal für die ge­sam­te Be­leg­schaft.
Dass so we­nig dar­über be­kannt ist, wie CEOs ihre Zeit kon­kret ein­tei­len, liegt un­ter an­de­rem dar­an, dass nicht ge­nü­gend sys­te­ma­ti­sche Da­ten zur tat­säch­li­chen täg­li­chen Ar­beit vor­lie­gen. Un­ter­su­chun­gen, die in die­se Rich­tung ge­hen, kon­zen­trie­ren sich ent­we­der nur auf eine Hand­voll Fir­men­len­ker – Hen­ry Mintz­berg be­ob­ach­te­te 1973 fünf CEOs (zum Teil bei Non-Pro­fit-Or­ga­ni­sa­tio­nen) über einen Zeit­raum von fünf Ta­gen – oder stüt­zen sich auf groß an­ge­leg­te Um­fra­gen zu ei­nem kur­z­en Zeit­raum (wie die Stu­die un­se­rer HBS-Kol­le­gin Raf­fael­la Sa­dun, die 2017 in sechs Län­dern 1114 CEOs eine Wo­che lang täg­lich te­le­fo­nisch be­frag­te).
Un­se­re Stu­die, mit der wir 2006 be­gon­nen ha­ben, zeigt zum ers­ten Mal über einen län­ge­ren Zeit­raum um­fas­send und de­tail­liert, was CEOs großer, kom­ple­xer Un­ter­neh­men den gan­zen Tag lang ma­chen. Bis­her ha­ben wir uns bei 27 CEOs, 2 Frau­en und 25 Män­ner, je­weils ein Quar­tal lang an­ge­se­hen, wie sie ihre Zeit ein­tei­len. Ihre Un­ter­neh­men, von de­nen die meis­ten bör­sen­no­tiert sind, ver­zeich­ne­ten im un­ter­such­ten Zeit­raum im Durch­schnitt einen Jah­res­um­satz von 13,1 Mil­li­ar­den Dol­lar. Die Ma­na­ger hat­ten alle am „New CEO Work­shop“ teil­ge­nom­men; das ist ein In­ten­siv­pro­gramm, das je­des Jahr neu er­nann­te CEOs in zwei Grup­pen mit je 10 bis 12 Per­so­nen an die Har­vard Busi­ness School führt. Ins­ge­samt ha­ben in­zwi­schen mehr als 300 Fir­men­chefs die­ses Pro­gramm ab­sol­viert.