Aus Potenzial wird Kompetenz

U nter­neh­men kön­nen lang­fris­tig nur er­folg­reich sein, wenn sie über eine leis­tungs­fä­hi­ge Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung ver­fü­gen. Doch da­mit ist es in vie­len Or­ga­ni­sa­tio­nen nicht weit her. Zwar in­ves­tie­ren zwei von drei Un­ter­neh­men in ent­spre­chen­de Pro­gram­me. Aber nur 24 Pro­zent der lei­ten­den An­ge­stell­ten in die­sen Or­ga­ni­sa­tio­nen hal­ten die­se Maß­nah­men für er­folg­reich, so eine Stu­die des US-Be­ra­tungs­un­ter­neh­mens Cor­po­ra­te Exe­cu­ti­ve Board (CEB). Le­dig­lich 13 Pro­zent der be­frag­ten Ma­na­ger bli­cken zu­ver­sicht­lich auf die künf­ti­gen Füh­rungs­kräf­te ih­res Un­ter­neh­mens. Das sind we­ni­ger als vor drei Jah­ren – und schon da­mals war das Ver­trau­en in den fir­me­nei­ge­nen Nach­wuchs mit 17 Pro­zent schwach aus­ge­prägt. In den welt­weit größ­ten Un­ter­neh­men, von de­nen je­des Tau­sen­de von Füh­rungs­kräf­ten be­schäf­tigt, kom­men gan­ze 30 Pro­zent der ein­ge­stell­ten CEOs von au­ßer­halb.
Das Pro­blem ist nicht, dass es an ta­len­tier­ten Nach­wuchs­kräf­ten in den Or­ga­ni­sa­tio­nen selbst fehlt. Seit mehr als 30 Jah­ren mes­sen wir von Egon Zehn­der das Po­ten­zi­al von Füh­rungs­kräf­ten. Da­bei ha­ben wir jene Merk­ma­le iden­ti­fi­ziert, die be­son­ders dar­auf hin­deu­ten, dass je­mand sich als kom­pe­tenter Top­ma­na­ger er­weist. Am wich­tigs­ten ist wohl die rich­ti­ge Mo­ti­va­ti­on. Im All­ge­mei­nen ver­ste­hen wir dar­un­ter die fes­te Über­zeu­gung, sich für grö­ße­re, kol­lek­ti­ve Zie­le ein­zu­set­zen. Dies ist aber stark ab­hän­gig vom Kon­text: Lei­ter ei­ner großen Wohl­fahrts­or­ga­ni­sa­ti­on brau­chen eine an­de­re Art von Mo­ti­va­ti­on als die Chefs ei­ner In­vest­ment­bank. Es ist nicht leicht, die­sen Fak­tor sinn­voll zu be­wer­ten und ein­zel­ne Per­so­nen mit­ein­an­der zu ver­glei­chen. Die an­de­ren Merk­ma­le – Neu­gier, Ver­ständ­nis, En­ga­ge­ment und Ent­schlos­sen­heit – kön­nen je­doch ge­mes­sen und ver­g­li­chen wer­den. In un­se­rer glo­ba­len Da­ten­bank, die wir für sol­che Zwe­cke nut­zen, sind Ma­na­ger aus Tau­sen­den von Un­ter­neh­men und aus al­len Bran­chen ver­zeich­net. Die meis­ten ge­hö­ren ei­ner der drei obers­ten Hier­ar­chie­ebe­nen an. Wenn wir uns an­se­hen, wie die­se Füh­rungs­kräf­te bei den vier we­sent­li­chen Merk­ma­len ab­schnei­den, dann se­hen wir, dass 72 Pro­zent von ih­nen das Po­ten­zi­al zum Vor­stands­mit­glied ha­ben. Dar­über hin­aus könn­ten 9 Pro­zent von ih­nen kom­pe­tente CEOs wer­den.
Lei­der ha­ben vie­le Un­ter­neh­men noch nicht er­kannt, wie sie ihre künf­ti­gen Füh­rungs­kräf­te um­fas­send ent­wi­ckeln kön­nen. Das schränkt das Vor­an­kom­men die­ser Leu­te so­wie ihr En­ga­ge­ment ein und führt schließ­lich dazu, dass sie bei ei­nem an­de­ren Ar­beit­ge­ber an­heu­ern. Neue Un­ter­su­chun­gen des Gal­lup-In­sti­tuts zei­gen, dass 51 Pro­zent der US-ame­ri­ka­ni­schen Ma­na­ger sich nicht mehr mit ih­ren Jobs und ih­ren Un­ter­neh­men ver­bun­den füh­len. Zu­gleich schau­en sich 55 Pro­zent nach an­der­wei­ti­gen Mög­lich­kei­ten um.