Warum Change-Management scheitert

Die Er­geb­nis­se von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen in Un­ter­neh­men sind nach wie vor ent­täu­schend. Und das ob­wohl wir dank der Er­kennt­nis­se von Wis­sen­schaft­lern und Be­ra­tern mitt­ler­wei­le sehr viel bes­ser ver­ste­hen, wie sie funk­tio­nie­ren. Den­noch zei­gen Stu­di­en im­mer wie­der, dass rund drei Vier­tel al­ler Change-Pro­jek­te schei­tern – ent­we­der blei­ben ihre Re­sul­ta­te hin­ter den Er­war­tun­gen zu­rück oder sie wer­den nach ei­ni­ger Zeit sch­licht ein­ge­stellt.
Oft heißt es, Feh­ler bei der Um­set­zung sei­en für die Miss­er­fol­ge ver­ant­wort­lich. Des­halb kon­zen­trie­ren sich mitt­ler­wei­le vie­le Un­ter­neh­men dar­auf, hier al­les rich­tig zu ma­chen. Sie glau­ben, dass eine Trans­for­ma­ti­on ein Pro­zess ist, der ver­schie­de­ne Pha­sen durch­läuft, die sie ein­fach nur rich­tig ma­na­gen müs­sen. Dazu müs­se man die ent­spre­chen­den He­bel er­ken­nen und be­die­nen kön­nen, so die weit­ver­brei­te­te Über­zeu­gung. Be­grif­fe wie „Bur­ning Plat­form“ (die Not­wen­dig­keit, Ver­än­de­rungs­druck zu er­zeu­gen – Anm. d. Red.), „Gui­ding Coali­ti­on“ (der Auf­bau des rich­ti­gen Füh­rungs­teams – Anm. d. Red.) und „schnel­le Er­fol­ge“ ge­hö­ren mitt­ler­wei­le zum gän­gi­gen Vo­ka­bu­lar in Change-Ma­na­ge­ment-Rat­ge­bern.
Doch schlech­te Um­set­zung ist nur ein Teil des Pro­blems. Un­se­re Un­ter­su­chun­gen zei­gen, dass grund­sätz­li­che Fehl­ein­schät­zun­gen im Vor­feld ge­nau­so da­für ver­ant­wort­lich sind. Un­ter­neh­men wäh­len nur all­zu oft die falschen An­satz­punk­te für ihre Vor­ha­ben. Vor al­lem dann, wenn das Um­feld kom­plex und das Ver­än­de­rung­stem­po hoch ist, nei­gen Un­ter­neh­men zu über­has­te­ten Ent­schei­dun­gen, mit de­nen sie das gan­ze Un­ter­fan­gen in die falsche Rich­tung len­ken.
Be­vor sie sich Ge­dan­ken dar­über ma­chen, wie eine Trans­for­ma­ti­on ab­läuft, soll­ten sich Ma­na­ger erst dar­über klar wer­den, was sie ei­gent­lich ver­än­dern müs­sen – und vor al­lem: was zu­erst. Her­aus­zu­fin­den, wie dies in der Pra­xis funk­tio­niert, war das Ziel un­se­rer vier­jäh­ri­gen Stu­die, bei der wir 62 Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se un­ter die Lupe nah­men.
Wenn Un­ter­neh­men beim Change-Ma­na­ge­ment an der falschen Stel­le an­set­zen, schlägt sich das schnell in ne­ga­ti­ven Kenn­zah­len nie­der. Dies zeigt etwa das Bei­spiel des US-Ein­zel­händ­lers J. C. Pen­ney (JCP). Als Ron John­son CEO wur­de, ver­ord­ne­te er dem Un­ter­neh­men gleich nach Amts­an­tritt einen dra­ma­ti­schen Wan­del: Um eine jün­ge­re, trend­be­wus­s­te­re Ziel­grup­pe an­zu­zie­hen, ließ er den Ge­schäf­ten ein neu­es De­sign ver­pas­sen; zu­dem ver­än­der­te er das Preis­ge­fü­ge. Am Ende san­ken die Um­sät­ze um ein Vier­tel, und der Kurs der Ak­tie hal­bier­te sich.
Wahr­schein­lich wäre es deut­lich klü­ger ge­we­sen, wenn John­son an­de­re Prio­ri­tä­ten ge­setzt hät­te: Er hät­te etwa das sta­tio­näre Ge­schäft bes­ser mit den On­li­ne­ak­ti­vi­tä­ten ver­zah­nen sol­len. Kun­den such­ten in den Lä­den näm­lich ver­geb­lich, was sie zu­vor auf der In­ter­net­sei­te der Han­dels­ket­te ge­se­hen hat­ten und um­ge­kehrt. Der Grund: Die Ver­trie­bs­kanä­le lie­fen un­ab­hän­gig von­ein­an­der und bo­ten un­ter­schied­li­che Sor­ti­men­te an. Zu­dem hat­ten sie se­pa­ra­te Lie­fer­ket­ten. John­sons Nach­fol­ger Mar­vin El­li­son er­kann­te und be­hob die­se Pro­ble­me, wo­mit er JCP wie­der in die Ge­winn­zo­ne zu­rück­führ­te. Un­ter sei­ner Ägi­de wur­de das Un­ter­neh­men wen­di­ger. Es ging stär­ker auf den Teil der Kund­schaft ein, der sich Son­der­an­ge­bo­te wünsch­te – und der in der Ära John­son ver­lo­ren ge­gan­gen war. JCP über­ar­bei­te­te sei­ne Shop­ping-App und sorg­te da­für, dass Schnäpp­chen­jä­ger güns­ti­ge An­ge­bo­te in den Lä­den auf An­hieb fin­den konn­ten. Au­ßer­dem ver­bes­ser­te die Ket­te ih­ren In­ter­ne­t­auf­tritt. In­zwi­schen kön­nen Kun­den auch bei JCP on­li­ne be­stell­te Ware noch am sel­ben Tag in der Fi­lia­le ab­ho­len.