Angesichts des Zustandes der europäischen, und insbesondere auch der deutschen  Parteienlandschaft will ich 3 davon hier zitieren- These 11, 12, und 13. Dabei ist 13 besonders wichtig:

These 11:
Es wird noch zwei Gruppen von Menschen geben: Erstens jene, die im Neuen nur Altes erkennen und nicht mehr genug verstehen, weil sie die Erkenntnisse hinsichtlich Welt, Wirklichkeit, System und Informa­tion der letzten Jahrzehnte versäumt haben. Zweitens jene, die das Neue als solches erkennen und es nutzen, weil sie diese Entwicklung schon in Zeiten aufmerksam mitverfolgt und verstehen gelernt haben, lange bevor deren Konsequenzen allgemein spürbar wurden

These 12: Die heutigen gesellschaftlichen Institutionen ^REvolutionieren sich oder sie verschwinden, weil sie unmanageable sind und daher ihre Zwecke nicht mehr erfüllen. Finanzierungsschwierigkeiten sind nur ein Symptom ihres Nicht-Funktionierens. Die Ursache ist ihr Mangel an richtigem, komple­xitätsgerechtem Management.

These 13: Regierungspolitik wird in den globalen Gesellschaften zwar weiterhin wichtig, aber in ihrer heutigen Form immer mehr Quelle von Stö­rungen, Behinderung und Begrenzunen sein. Heutige politische Parteien erfüllen keine Zwecke mehr, denn das Funktionieren gesellschaftlicher Systeme hat keine Parteifarben und folgt keiner Ideologie. Es ist nicht rechts oder links, schwarz, rot oder grün, sondern richtig oder falsch.

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Assignments sind eines der effektivsten Tools für die Imple­mentierung von Wandel. Nur in wenigen Firmen hat man über­haupt Kenntnis davon, dass eine solches Tool existiert. Nichts bringt die Stärken und Kräfte so zielgenau auf den Punkt der nötigen Aktion, wie die Tools der Assignments und der Assignment Controls.
Wandel von der Art, wie wir ihn heute erleben, bringt für viele Mitarbeiter und insbesondere für Führungskräfte oft radikal neue Aufgaben. Daher hält man es oft für nötig, neue Job Descriptions zu machen. Vordergründig erscheint das vernünftig. Mit herkömmlichen Methoden ist dies zumeist umständlich und zeitraubend.

Geht man jedoch über die Grenzen der konventionellen Vorgehensweisen hinaus, so kommen andere methodische Möglichkeiten ins Spiel. Hier setzt das Führen mit Assignments an. Das englische Wort „Assignment“ übersetze ich mit „Auftrag“ oder „Schlüsselaufgabe“.

Während eine Stelle immer ein ganzes, oft sehr grosses Aufgabenpaket ist, das auf Dauer, also unlimitierte Zeit, zusammengefasst ist, so ist das Assignment das, was auf dieser Stelle zu genau diesem aktuellen Zeit­punkt die allergrösste Priorität hat.

Ein Beispiel aus der Musik mag das verdeutlichen. Die Stelle sagt uns: XY ist im Orchester erster Trompeter. Die Stelle sagt uns aber nicht, was heute Abend gespielt wird. Spielt man Beethoven oder Wagner, Jazz oder Volks­musik? Immer brauchen wir die Trompete, aber was und wie sie spielen muss, ist völlig verschieden. Nur darauf kommt es aber „heute Abend“ an. Selbst der beste Trompeter ist unbrauchbar, wenn er etwas anderes spielt als auf dem Programm steht. Nur dies steuert heute sein Denken und beseelt sein Handeln –  und alles andere ist nebensächlich für ihn.

Ein anderes Beispiel ist die Stelle „Leiter Vertrieb“. In der Job Description steht, was für den Vertriebs-Chef im Allgemeinen wichtig ist. Für sein Denken und Handeln macht es aber einen grossen Unterschied, ob sein Assignment lautet: „Den Aussendienst so führen wie bisher“. Oder ob es z. B. lautet: „Verlorene Kunden zurückgewinnen ..“. Seine Zeitverwendung, seine Aktivitäten, welche Sitzungen er macht usw. ist vollständig von diesem Assignment bestimmt und naturgemäss völlig verschieden.

Das Assignment ist also der konkrete und prioritäre Auftrag für die nächste überblickbare Periode – für die nächste Woche oder für die nächsten überschaubaren 6, 8 oder 15 Monate.

Hinzu kommt das Assignment Control, das fast noch wichtiger ist. Je nach Ausmass des Wandels und den damit verbundenen Herausforderungen muss man als Chef alle paar Tage oder Wochen (länger als drei Wochen sollte man kaum verstreichen lassen) zum Mitarbeiter gehen, um zu erfahren, ob er oder sie tatsächlich gemäss aktuellem Assignment arbeitet, oder ob er/sie bereits wieder von Tagesgeschäft und von der Routine überrollt und von den Prioritäten weggedrängt wurden.[1]

[1] Ausführlich in meinem Buch Führen Leisten Leben.

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Die Wirkung, die man echter und guter Leadership im allgemeinen zuschreibt,  ist in jeder Schlüsselposition wünschenswert, und an der obersten Spitze von Organisationen auch nötig. Denn die Herausforderungen durch die „Grosse Transformation“ sind diesmal so gross und komplex, dass wir mehr Leadership brauchen, als vielleicht je zuvor.

Daher werde ich in den kommenden Tagen und Wochen hier im Blog einige Gedanken dazu darlegen, wie ich Leadership sehe.

Unter anderem haben Armeen das früh erkannt und versucht, Leadership-Quali­täten in ihren höheren Schulen zu vermitteln. So lautet z. B. die Mission der US Westpoint Military Academy : „We educate leaders who deserve trust.“ Und die österreichische Kaiserin Maria Theresia gab bei der Gründung der Theresianischen Militärakademie 1751 ihrem ersten Kommandanten,  Feldmarschall Leopold Josef von Daun den Auftrag: „Mach’ er mir tüchtige Offiziere und rechtschaffene Männer darauß“ …

Es geht auch ohne Charisma

Mein Zugang zu Leadership ist ein anderer als das gegenwärtige Mainstream-Denken. In der allgemeinen Vorstellung hängt Leader­ship eng zusammen mit der Figur der außergewöhnlichen, charismatischen Persönlichkeit. Dass es Menschen mit Charisma gibt, die große Wir­kung auf andere Menschen haben, ist unbestritten. Jedoch gibt es sie erstens nicht in ausreichender Zahl; zweitens sind die Ergebnisse ihres Handelns nicht immer wünschenswert und drittens ist dieser Persönlich­keitstyp für Leadership nicht unbedingt nötig, wie geschichtlich gut belegt ist.
Dort hingegen, wo Charisma sich trifft mit den nötigen Fähigkeiten, dem Wissen  und der erforderlichen Verantwortung, entstehen zweifellos die ganz großen Werke und Taten. Aber auch ohne Charisma können Führungskräfte in ihren Verantwortungsbereichen zu echten Leadern werden.

Leadership ist zwar auch, aber nicht nur eine Frage der Persönlichkeit, sondern auch der richtigen Regeln des Handelns. Mit diesen kann Leadership in Organisationen auch ohne angeborenes Charisma aktiviert und kultiviert werden. Dafür sollte man auch die Missverständnisse kennen, die in der allgemeinen Diskussion über Leadership und Charisma liegen.

Verschiedene Charaktere

Echte Leadership hat ihre Wurzeln nicht in den immer wieder aufs Neue beschworenen Eigenschaften von Personen. Es gibt keine Gemeinsamkeiten in den Eigenschaften von Menschen, die in ihrer Beurteilung durch andere als Leader angesehen werden. Das lässt sich durch das Studium von Biografien gut beweisen.

Manche Leader sind hoch in­telligent, andere sind diesbezüglich durchschnittlich. Manche sind »nette Menschen«, umgänglich und locker; andere sind unnah bar, zurückhaltend und spröde, von strenger Disziplin, vielleicht sogar von Askese geprägt. Manche sind Draufgängertypen und »Machos«, andere sind leise Men­schen, zurückhaltend und vornehm. Manche lieben Luxus und Show, andere können das nicht ausstehen. Es gibt solche, die eher impulsiv und spontan sind, während andere alles gründlich studieren müssen, und lange Perioden grübelnden Nachdenkens und bohrender Zweifel hinter sich bringen,  bis sie zu einer Entscheidung kommen. Manche suchen den engen Kontakt mit Men­schen, haben immer ein offenes Haus oder Büro, während andere eher zur Zurückgezogenheit tendieren.

Als Menschen sind Leader so verschieden, wie Menschen nur sein kön­nen. Gemeinsam ist ihnen jedoch ein bestimmtes Handeln in jenen kritischen Situationen, die echte Leadership erfordern. Dieses Handlen kann studiert und beobachtet werden,  und aus diesem können gewisse Master Controls of Leadership extrahiert werden, wie ich sie nenne. Es sind jene Regeln, die man bei der Vorbereitung von Menschen auf hohe und höchste Positionen beachten sollte. Es sind auch jene, die man bis zu einem gewissen Grade lernen kann.

Vier gemeinsame Gründe für erkennbare Leadership

1. Der erste Grund für echte Leadership ist die Fähigkeit, auf der jeweiligen Position eine richtige Po­litik oder Strategie zu machen, denn falsche Politik führt zu Mis-Leadership, und dies gerade dann, wenn sie sich mit Charisma paart.
2. Der zweite Grund ist die Fähigkeit, die Organisation in den jeweils rich­tigen Operationsmodus zu versetzen, z. B. „Angriff“ oder „Defensive“. Dazu gehört eine klare Sicht und Lagebeurteilung sowie auch oft persönlicher Mut.
3. Der dritte Grund ist die Fähigkeit, die richtigen Themen zu wählen und die richtigen Prioritäten zu setzen,  und diese einer wirksamer Bearbeitung zuzuführen. In der Themenführerschaft zeigt es sich,  was man »eine Nase haben« nennt.
4. Der vierte Grund sind Regeln oder Grundsätze, die das persönliche Handeln und damit die Verwirklichung von Politik und Strategien leiten. Dies ist die Beherrschung des Handwerks der Managementeffektivität, denn ohne diese bleibt auch die beste Leadership wirkungslos.

Mehr dazu in folgenden Blogs.

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Medien und Trainingsprogramme sind derzeit dominant geprägt von der Diskussion über eine bestimmte Art von Führungsbeziehungen: Es sind die Beziehungen von oben nach unten, die Beziehungen zwischen Chefs und deren Mitarbeitern. Damit verbunden sind Forderungen nach Abbau von Hierarchie oder zu ihrer Verflachung. Das macht Sinn – wenn man nur diese Beziehungen im Auge hat – sonst aber nicht.

Sind diese Beziehungen wirklich entscheidend? Auffällig ist, dass die zwei viel wichtigeren Organisations- und Führungs-Beziehungen in dieser Diskussion so gut wie nicht vorkommen, nämlich die umgekehrten Beziehungen von unten nach oben und die vernachlässigten horizontalen Beziehungen zwischen Kolleginnen und Kollegen.

Damit werden ganz andere Fragen wichtig. Wie managt man Chefs? Wie managt man Kollegen und Kolleginnen? Wo lernt man das, wenn man ihre Wichtigkeit begriffen hat? Genauer formuliert: Wie managt man die Beziehungen  zwischen sich selbst und seinem Vorgesetzten und zwischen sich selbst und seinen Kolleginnen und Kollegen.

Denn in diesen Beziehungen gibt es die Führungsprobleme gar nicht, die derzeit so heftig diskutiert werden.

Kann es sein, dass es den zahlreichen Management-Kommentatoren an praktischen Erfahrungen mangelt? Und an Vertrautheit mit der Wirklichkeit von wirklichen Unternehmen?
Diese Führungsbeziehungen sind allein schon deshalb viel wichtiger, weil es dort die von so vielen so heftig abgelehnten Führungsmittel gar nicht gibt. „Befehl und Gehorsam“ – egal in welchen Erscheinungsformen – kommen dort gar nicht vor und müssen daher auch nicht bekämpft werden.

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Kommentar von Handelsblatt-Redakteur Thomas Giersch https://www.handelsblatt.com/sport/fussball/was-fussball-lehrt-was-manager-planen-koennen-und-muessen/13479092-2.html

Und dem schönen Kommentar füge ich hinzu: Und was beides mit der VUCA-Welt zu tun hat =  volatile, uncertain, complex, ambiguous.

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Wir können aber dann etwas lernen, und zwar ziemlich viel, wenn wir die Sache ganz anders betrachten. Und wenn wir eine sehr wirksame Heuristik verwenden – eine Suchregel: Wenn wir nämlich annehmen, dass diese Menschen keineswegs inkompetent sind, sondern wenn sie – im Gegenteil – hochkompetent sind. Denn wie sie wirklich sind, weiss man ja zumeist nicht, weil man sie nicht persönlich kennt.

Dann stellt sich nämlich die zumeist sehr aufschlussreiche Frage: Was geht in dieser Person vor, und wie sieht sie die Welt und ihre Situation, um zu dieser Aussage, Entscheidung oder Handlung zu kommen, die mir selbst so inkompetent erscheint? Hat sie vielleicht mehr Information als ich selbst? Kennt sie die Hintergründe besser als ich? Ist sie näher am Geschehen? Unter welchen Annahmen würde dieses Handeln alles andere als inkompetent sein, sondern im Gegenteil, recht klug?

Mit dieser heuristischen Regel wird man meistens klüger.

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In den aktuellen, neuen Verhandlungen sind Medienberichten zufolge 39 Personen mit den Sondierungen befasst. Wie hoch ist die Komplexität des gesamten Verhandlungs-Systems?

Zwischen 39 Personen gibt es rund 1500 Beziehungen. Jede dieser Beziehungen kann mindestens 2 Zustände haben: gut oder schlecht. Daher ist das Mass für die Komplexität des Verhandlungs-Setups eine sehr grosse Zahl, nämlich 2 hoch 1500. Im Web finden sich sogenannte „2 to the power generators“, z. B. http://www.hbnweb.de/mathematik/langezahl.html. Man wird staunen ob der Grösse der Zahl – aber man staunt nicht mehr ob der Schwierigkeiten der Regierungsbildung.

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Allen meinen Leserinnen und Lesern, Posterinnen und Postern wünsche ich ein Gutes Neues Jahr – und die Kunst des Navigierens.

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