![\"\"](\"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-content\/uploads\/blog_images_1200x630px-1-1024x538-1.png\")
<\/figure>\n\n\n\nLes limites du management d\u00e9coulent de deux faits empiriques incontournables : Premi\u00e8rement, l\u2019existence d\u2019une marge de libert\u00e9 irr\u00e9ductible des individus dans le choix de leurs comportements. Deuxi\u00e8mement, leur intelligence (leur rationalit\u00e9) subjective et interactive dans l\u2019usage de leur marge de libert\u00e9 au service de ce qu\u2019ils consid\u00e8rent leurs \u00ab int\u00e9r\u00eats \u00bb.<\/p>\n\n\n\n\n\n
Au plan individuel, cette marge de libert\u00e9 peut para\u00eetre n\u00e9gligeable. Mais, dans l\u2019action collective, elle interagit avec les marges de libert\u00e9 de toutes les parties prenantes. L\u2019agr\u00e9gation de toutes ces marges de libert\u00e9 en amplifie la port\u00e9e et finit par cr\u00e9er cette impr\u00e9visibilit\u00e9 des r\u00e9sultats de nos structures d\u2019action collective, qui fait d\u00e9railler tant de projets dont la r\u00e9alisation exige la coop\u00e9ration et cr\u00e9e de l\u2019interd\u00e9pendance.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9 des comportements des humains, et de leurs surprenants effets d\u2019agr\u00e9gation est une r\u00e9alit\u00e9 empirique incontournable. Mais au lieu de la confronter, la pens\u00e9e gestionnaire dans les entreprises comme dans la conduite des politiques publiques n\u2019a cess\u00e9 de chercher \u00e0 l\u2019escamoter en tentant de la param\u00e9trer pour rendre les comportements individuels pr\u00e9visibles et donc pr\u00e9dictibles. De l\u2019homo economicus <\/em>cher \u00e0 F. Taylor et \u00e0 son organisation scientifique du travail \u00e0 \u00ab l\u2019homme social \u00bb et son \u00ab besoin d\u2019appartenir \u00bb du mouvement des relations humaines du milieu du si\u00e8cle dernier, de la pyramide motivationnelle d\u2019A. Maslow (1954) au \u00ab besoin d\u2019auto-r\u00e9alisation \u00bb \u00e0 la Argyris du milieu des ann\u00e9es soixante de ce m\u00eame si\u00e8cle, les tentatives de param\u00e9trer les motivations humaines pour rendre les comportements dans l\u2019action plus pr\u00e9visibles se sont finalement r\u00e9v\u00e9l\u00e9es peu op\u00e9rationnelles.<\/p>\n\n\n\n Prenant acte de cette difficult\u00e9, la psychologie organisationnelle a introduit la notion \u00ab d\u2019homme complexe \u00bb et a implicitement reconnu la multiplicit\u00e9 et l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 irr\u00e9ductibles des motivations humaines caract\u00e9ristiques des situations r\u00e9elles. Sans en expliciter toutes les implications, elle a ainsi restitu\u00e9 aux individus leur autonomie par rapport \u00e0 leurs besoins et \u00e0 leurs motivations psychologiques : avec la notion d\u2019homme complexe, ceux-ci redeviennent actifs et, de ce fait, fondamentalement opaques et impr\u00e9visibles.<\/p>\n\n\n\n La perspective cognitiviste propos\u00e9e par l\u2019\u00e9conomie comportementale aboutit aux m\u00eames impasses. Elle semble assumer que les individus sont \u00e0 tout instant et pour toujours les esclaves de leurs biais cognitifs, un peu comme la psychologie organisationnelle des ann\u00e9es soixante du si\u00e8cle dernier (et peu ou prou encore aujourd\u2019hui), voyait les humains esclaves (le plus souvent \u00e0 leur insu) de leurs besoins psychologiques. De plus, elle repose sur un mod\u00e8le normatif a priori <\/em>\u00e9minemment contestable, qui pr\u00e9tend pouvoir conna\u00eetre et d\u00e9finir \u00e0 l\u2019avance quel est l\u2019int\u00e9r\u00eat bien compris des individus et donc la (bonne) rationalit\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence, ceci \u00e0 tout moment et quelles que soient les circonstances.<\/p>\n\n\n\n Ni l\u2019id\u00e9e de la rationalit\u00e9 \u00e9conomique et du calcul utilitaire, ni le recours \u00e0 la notion de \u00ab besoins psychologiques \u00bb ou \u00ab caract\u00e9ristiques culturelles \u00bb, ni l\u2019invocation des identit\u00e9s de groupe (de race, de genre, d\u2019orientation sexuelle, etc.) ni la perspective cognitiviste de l\u2019\u00e9conomie comportementale n\u2019offrent une voie cr\u00e9dible pour anticiper les comportements des individus concern\u00e9s par une action collective. Se placer au plan des individus pris isol\u00e9ment ne m\u00e8ne nulle part. En effet, l\u2019utilisation, par les individus, de leur marge de libert\u00e9 n\u2019est jamais seulement un probl\u00e8me individuel. Par l\u2019interaction avec les marges de libert\u00e9 des autres parties prenantes, elle est en quelque sorte \u00ab socialis\u00e9e \u00bb et \u00e9chappe \u00e0 la ma\u00eetrise des individus. En ce sens, elle est un fait social, le produit ins\u00e9parable de dynamiques d\u2019interaction et de leurs effets de composition se d\u00e9veloppant dans un contexte d\u2019action coop\u00e9rative, avec ses contraintes toujours sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n Il s\u2019ensuit que les effets de composition et leur radicale ind\u00e9termination sont au c\u0153ur de la coop\u00e9ration des humains. Du coup, l\u2019incertitude p\u00e8se aussi sur les trajectoires de nos structures d\u2019action collective et affecte directement les r\u00e9sultats de l\u2019action gestionnaire. En cherchant \u00e0 les piloter, celle-ci doit confronter cette incertitude et avec elle, l\u2019omnipr\u00e9sence des r\u00e9sultats non-intentionnels et souvent \u00ab pervers \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire contraires aux intentions affich\u00e9es et aux objectifs poursuivis. C\u2018est que les structures d\u2019action collective ne sont pas de simples instruments au service d\u2019objectifs bien pens\u00e9s et clairement expliqu\u00e9s. Ce sont certes des instruments, mais des instruments r\u00e9calcitrants, pour paraphraser Philip Selznick. Ils d\u00e9veloppent leurs propres dynamiques que rien ne permet d\u2019anticiper. On peut seulement les observer et tenter de les rectifier ex post.<\/p>\n\n\n\n La reconnaissance de cette r\u00e9alit\u00e9 empirique impose des limites \u00e0 l\u2019action manag\u00e9riale et l\u2019oblige \u00e0 changer de logiciel et de modes d\u2019action. Il lui faut enfin d\u00e9passer la compr\u00e9hension m\u00e9canique de la coop\u00e9ration dans les organisations qui semble encore et toujours inspirer la r\u00e9flexion manag\u00e9riale et sa tendance au constructivisme organisationnel. Celui-ci con\u00e7oit le management comme une activit\u00e9 technique reposant pour l\u2019essentiel sur une bo\u00eete \u00e0 outils manag\u00e9riaux cens\u00e9e valoir dans tous les contextes (des organigrammes et des process, des formations, des recettes manag\u00e9riales ou \u00ab best practices \u00bb)<\/em>, et enrichie en continu par l\u2019extrapolation et l\u2019abstraction de solutions \u00e9prouv\u00e9es avec succ\u00e8s ici ou l\u00e0. Cela conduit \u00e0 ce qu\u2019on pourrait appeler un management abstrait, \u00e0 une r\u00e9flexion gestionnaire qui pense mod\u00e8les et outils et se contente d\u2019une perspective g\u00e9n\u00e9rale. Faisant abstraction des complexit\u00e9s des contextes de travail, celle-ci pr\u00e9tend pouvoir pr\u00e9dire les r\u00e9sultats de telle ou telle initiative, sur la base d\u2019une simple connaissance des outils utilis\u00e9s. Rem\u00e9dier \u00e0 un probl\u00e8me de fonctionnement organisationnel reviendrait alors \u00e0 puiser dans cette boite pour apparier le bon outil, l\u2019intervention manag\u00e9riale appropri\u00e9e au probl\u00e8me de performance identifi\u00e9.<\/p>\n\n\n\n L\u2019utilit\u00e9 de cette r\u00e9flexion est limit\u00e9e par la distance croissante qui la s\u00e9pare de la pratique gestionnaire au jour le jour qui est politique avant d\u2019\u00eatre technique. La r\u00e9flexion gestionnaire doit enfin sortir de son ghetto \u00e9troit de technique, et reconna\u00eetre sa nature politique au sens noble du terme. Aucun des grands penseurs du management, de Chester Barnard \u00e0 Peter Drucker, ne me contredirait sur ce point. Le \u00ab management \u00bb est au c\u0153ur de la vie sociale de chacun. C\u2019est cette activit\u00e9 qui, aux diff\u00e9rents niveaux de la soci\u00e9t\u00e9, consiste \u00e0 inventer et \u00e0 rendre acceptables les arbitrages indispensables pour prendre en compte les tensions et dilemmes inh\u00e9rents \u00e0 la coop\u00e9ration humaine dans des situations concr\u00e8tes. En tant que telle, c\u2019est une modalit\u00e9 essentielle de l\u2019action dans nos soci\u00e9t\u00e9s, voire de la vie en soci\u00e9t\u00e9 tout court. Thomas Sowell a souvent affirm\u00e9: \u00ab There are no solutions, only trade-offs\u201d<\/em>. Et ces trade-offs <\/em>(arbitrages) ne peuvent \u00eatre d\u00e9finies que de mani\u00e8re ad hoc et contextualis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n About the Author:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Erhard Friedberg <\/em><\/strong>est Professeur \u00e9m\u00e9rite des Universit\u00e9s de Sciences Po, Paris, o\u00f9 il a \u00e9t\u00e9 Directeur du Master of Public Affairs de 2006 \u00e0 2012<\/em><\/p>\n\n\n\n This article is one in the \u201cshape the debate\u201d series relating to the 13th Global Peter Drucker Forum<\/a>, under the theme \u201cThe Human Imperative\u201d on November 10 + 17 (digital) and 18 + 19 (in person), 2021. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" es limites du management d\u00e9coulent de deux faits empiriques incontournables : Premi\u00e8rement, l\u2019existence d\u2019une marge de libert\u00e9 irr\u00e9ductible des individus dans le choix de leurs comportements.[\u2026]<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":3211,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_seopress_robots_primary_cat":"none","_seopress_titles_title":"","_seopress_titles_desc":"","_seopress_robots_index":""},"categories":[297],"tags":[298,239],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3439"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3439"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3439\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3443,"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3439\/revisions\/3443"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3211"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3439"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3439"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.druckerforum.org\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3439"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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